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阿里騰訊又有大動作如何正確觀戰巨頭的線上線下融合 上財商業知

發布時間: 2018-03-13 21:29 點擊:

  歲末年初的中國資本市場特別熱鬧。在過去的兩個月里,中國的資本市場發生了很多重要的投資并購事件,特別是阿里和騰訊這兩個互聯網巨頭在市場上的活躍交易引起市場關注。

  在騰訊戰略投資入股海瀾之家后,阿里巴巴亦以55億戰略投資中國家居領域的領導者居然之家。騰訊不但投資入股永輝超市,而且和永輝一起戰略投資了家樂福中國。阿里和騰訊的這些投資活動,向市場傳達出一個非常清晰的信號,他們在布局線下,希望可以通過對傳統零售企業的投資來延伸其在線上的競爭優勢。這一波投資潮,最大的特點是不以產業為劃分,而是線上線下跨產業或縱向的融合。

  線上巨頭融合投資或并購線下企業的趨勢,并不僅限于中國市場。2017年最重要的一個并購案例就是線億美元收購全食(whole foods)。這是亞馬遜迄今最大的一筆收購。亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯在亞馬遜新聞稿中說:“有數百萬人喜歡全食超市,因為它提供最好的天然有機食品,讓人們吃得更健康。 ”被收購的全食超市的聯合創始人和CEO兼全球食品市場總監John Mackey認為:“這種合作伙伴關系為全食的股東提供了最大價值的機會,同時擴大了我們的,為客戶帶來了最高質量、經驗、便利和創新。”

  與線上并購線下同時發生的,傳統產業鏈的上下游也在進行整合交易。2017年美國的另外一個并購案是藥品零售巨頭CVS以690億美元收購健康保險公司安泰(Aetna)。這是美國醫藥零售行業歷史上最大的一筆交易,也是2017年全球醫藥行業發生的最大一起交易。

  2017年的另外一個商業趨勢是線上融合線下(Online Merger Offline,簡稱OMO)。2017年11月22日,《經濟學人》的2018特輯發表了創新工廠創始人和風投專家李開復博士的專欄文章,討論線上線下融合對出行、零售、教育等領域帶來的影響。他認為四個因素將助力線上線下融合時代的到來:智能手機的大規模應用、流暢的支付系統、質優價廉的傳感器、以及人工智能技術的進步。他認為,在所有這些領域,中國的發展速度都相當驚人,并且未來將有望首先實現OMO。

  線上巨頭投資線下傳統零售企業、傳統產業鏈上下游直接的整合交易和線上融合線下(OMO)的商業趨勢,引發了業界和學者的很多討論。一些對于騰訊和阿里這樣的公司利用其核心競爭力展開的商業嘗試,稱之為所謂的“流量壟斷”,甚至認為這是一種新型的卡特爾。

  毫無疑問,騰訊和阿里這樣的線上巨頭,在其所在的線上市場擁有巨大的市場和極強的用戶粘性。無論是消費者、騰訊或阿里投資企業的競爭對手,還是監管機構,都會考慮這樣一個問題:線上巨頭對線下企業的投資和產業鏈上下游之間的融合,是否會導致壟斷、公平競爭,最終損害消費者利益和社會福利?

  要準確地對這一趨勢的影響做出完整評估并不是一件很容易的事情,但是,商業史、戰略和經濟學的研究可以給我們提供有益的指導。

  在商業史上,產業鏈上下游的整合并不是很新鮮的事情,有著悠久的歷史。商學院的同學應該非常熟悉碳酸飲料行業的發展歷史。歷史上的碳酸飲料行業,濃縮液生產商收購或剝離瓶裝廠的事情反復發生過多次。

  可口可樂和百事可樂作為碳酸飲料行業的兩個巨頭,主要生產濃縮液和糖漿,并負責品牌和營銷活動。而瓶裝廠則負責將濃縮液加入二氧化碳并裝瓶配送到各地。在碳酸飲料發展的歷史上,濃縮液和瓶裝廠嘗試過簽訂各種不同的合約,來解決上下游之間的利益沖突,以搭建最好的商業模式。在上世紀八十年代,濃縮液生產廠家(主要是可口可樂和百事可樂)發現他們需要和全國很多非常小的瓶裝廠打交道,但是這些瓶裝廠的規模都非常小,也沒有能力來進行資本投資、翻新設備來建造一個現代有效的瓶裝廠。

  可口可樂和百事公司是如何應對的呢?他們利用自己的充足財力,收購下游的瓶裝廠,進行縱向整合并對瓶裝廠進行大量的資本投資,改變瓶裝廠的運營方式,然后再拆分瓶裝廠。在對瓶裝廠進行必要的后,可口可樂和百事可樂又重新回到了原來的上下游合約關系。

  在最近的十多年里面,消費者的口味發生了很大的變化。消費者日益關注健康,對糖分的需求越來越少。消費者希望消費更多其它糖分更低更健康的飲料,包括運動飲料和氣泡水等。可口可樂和百事可樂為了確保消費者繼續消費他們的品牌,就必須進行大量的投資。瓶裝廠也必須建設更復雜的生產線,以滿足不同的裝瓶要求和配送體系。為了滿足這一變化,可口和百事再一次對下游的瓶裝廠進行整合,買入下游瓶裝廠并進行必要的投資,然后再對其進行剝離,回歸合約關系。

  這是商業史上非常重要的案例。這個例子告訴我們,不能簡單地只看到表明的縱向整合或者拆分,我們需要看到背后變化的商業力量。這種商業力量,可能是上游企業的效率要求,也可能是下游企業的投資不足,它也有可能是消費者的口味發生變化導致的。

  商業史上另外一個可以提供參考的例子是運營商的繁榮興衰。在社交網絡和移動支付成為基礎設施之前的運營商時代,運營商是流量之王,掌握著一切電話、短信和增值服務的入口。在那個時代,運營商憑借其牌照壟斷優勢,成為通信服務行業的者。所有人都會同意,這個有著超10億用戶的市場,又有著牌照進入壁壘,不能不說是一門好生意。但是,移動互聯網和社交網絡的崛起,了人與人交流溝通的方式。在今天的中國,人們幾乎不再發短信,微信替代電話成為通信的主要方式,運營商已經不再是價值鏈的中心。曾經擁有無比龐大的流量入口的巨頭,面臨退化成單一渠道的。

  這兩個案例對于商業觀察者和政策制定者來說,最重要的是,沒有一勞永逸(One Size Fits All)的理論。我們需要仔細研究每一個商業變化背后的根本力量,這樣才能做出正確的應對。

  在戰略研究中,有關縱向并購或一體化的核心問題是縱向整合或線上線下融合是否能夠產生協同效應。所謂協同(synergy)效應,是指企業將其競爭優勢,延伸到其產業鏈的上下游去,通過和上下游企業整合,產生1+12的效果,為客戶創造更多的價值和獲取更多競爭優勢。最具代表性的協同效應案例是迪斯尼收購皮克斯。迪斯尼在收購皮克斯時,已經是動漫行業的龍頭,旗下擁有ABC這樣的渠道,以及遍布全球的線下經銷商。而皮克斯則是由已故的喬布斯創立的動漫內容制作公司,在動漫制作技術和創意方面有獨特的能力。迪斯尼收購皮克斯后,可以獲得皮克斯的動漫技術,而迪斯尼則可以利用其渠道和品牌,更好地將產品推廣給消費者。迪斯尼和皮克斯的合并,帶來了顯著的協同效應,創造了巨大的價值。

  但是,協同效應是企業戰略中最容易被的一個虛幻理論。很多設想的協同并沒有產生實際效果。商業是很復雜的事情,你設想的事情,尤其是美妙的戰略協同效應,在很多預設的商業情境下未必會實現。這是我們從戰略的角度學到的一個重要教訓。

  最近的這次融合并購浪潮,另外一個非常重要的背景是,日益變化和不確定的商業。這種變化和不確定性,不僅體現在商業模式上,也體現在這些行業傳統的價值創造方式發生了變化,很多行業必須重新探索如何利用現有的資產或者進行資產的重新組合來尋求新的盈利。CVS并購ATENA健康保險的案例就很好地反映了這一點。

  在醫保行業一定存在大量的商業價值和盈利機會,但在醫保的價值鏈上,到底是那一個環節的盈利能力最強呢?是制藥、保險、醫院還是醫生?我們不得而知。

  當商業變得日益不確定時,我們并不知道產業鏈上哪個環節最好賺錢。這種情況下,那些擁有大量資源的公司最好的應對方式就是,我不知道產業鏈上哪個環節賺錢,但我可以對整個產業鏈都進行投資,隨著時間的進展和商業的日益明晰,我可以保留那些盈利能力最強的部分,剝離那些不賺錢的業務。對大公司來說,這種做法有點像保險——我買下整個產業鏈,但這個產業鏈的很多業務可能將來會被證明并不賺錢,但沒有關系,這種做法可以確保我能夠抓住這個產業鏈上最盈利的業務。

  阿里和騰訊的這種融合投資,還反映了產業鏈思維的另外一個思考。無論是消費者需求的變化、技術的更新還是商業模式的創新,都改變了產業鏈的發展方向。

  傳統線下零售是一個很好的例子,在過去的10年里,傳統的線下零售行業逐步沒落的一個重要原因是,它不能適應整個外部商業的快速變化。今天,傳統的線下零售商業清楚地知道他們必須改變自身。但是,改變是需要投資的,而投資的回報又并不確定。零售商并不確定,他們的投資是否會帶來確定的回報。他們有理由擔心,他們的投資只是給別人創造價值,會“為他人作嫁衣裳”。線下門店的會不會只是成為一個展示店,而將客流引導到和門店無關的線上店鋪?沒有人知道。在這種擔心下,企業不確定能夠獲取投資帶來的收益,因此最好的決策就是不投資。

  從戰略角度看,線上線下的融合,就可以看作是針對這一問題的合理嘗試。線上線下融合或縱向產業鏈的整合,可以有效解決利益不一致和投資不足的問題。

  在騰訊公司投資參股永輝超市和亞馬遜收購全食的案例中,我們可以非常清晰地看到這種戰略的考量。這種全產業鏈的布局,可以確保產業鏈上的投資(無論哪個環節)能夠充分獲得合理的回報。這種做法,實際上是對日益變化的消費者、技術進步和商業模式的一種應對。

  這一變化對今天的商業觀察者和政策制定者提出了更高的要求。我們必須更好地理解真實的商業世界,理解這種變化背后的驅動力量。在過去,我們對融合和并購的理解,主要是基于縱向合并的經濟學邏輯。我們認為,并購將獲得成功,是因為并購可以提升合并企業的利潤。但是今天,融合和并購背后的力量要復雜得多。今天的融合和并購,不再只是基于簡單的縱向合并經濟學,它的成功其實依賴于很多條件。融合和并購是確保新的價值鏈可以創造更多價值并確保融合后的企業能夠獲取更多利益的必要前提,它不是一個充分條件。

  在阿里入股萬達影業的案例中,萬達希望通過院線能夠吸引來更多的客流,為萬達商業的其它業務帶來更多的機會。合作除了自然的引流、業務合作,可能還包括用戶數據的共享,這些都可以創造新的價值。考慮到萬達商業的體量以及其總的用戶數據,萬達商業的線量有非常大的商業價值和潛力。但是,我們無法確切知道,阿里和萬達的化學反應將如何發生。唯一可行的,就是通過嘗試來尋找答案。我們確定的是,線上線下的融合是確定的趨勢,但具體的業態,誰也不知道。所以,無論阿里、騰訊還是萬達,只能在日益變化的商業中通過試錯來尋求本來就不明確的答案。

  阿里和騰訊將其線上競爭優勢嘗試延伸到線下的努力,實際上還體現了戰略競爭中的一種新型競爭力,即平臺領導力(platform leadership)。平臺領導力是平臺競爭中最核心的競爭能力,無論是微軟的操作系統、谷歌的算法、阿里的支付技術、還是騰訊的社交,都展現出其在平臺競爭中的核心競爭力。任何商業平臺,都必須在競爭中自己的核心競爭力,成為平臺參與各方不可或缺的合作伙伴,發展平臺領導力。

  商業是很復雜的事情,企業也會犯很多錯誤。他們在做商業決策時,雖然會經過多方考慮和評估,尤其是涉及縱向整合時,他們會設想很多種情形會帶來戰略協同效應。很多時候,他們設想的協同效應確實發生了;但也有很多其它時候,事情并不和我們想象的那樣發展。你設想的協同效應可能太小甚至可能是一個。更可能的是,外部的快速變化使得企業設想的進程不再成立。

  因此,企業的融合并購活動,是其基于日益復雜的商業變化所做的一種反應。無論是融合還是拆分,都是企業的商業決策。無論多大多優秀的企業,都有可能會犯錯誤,融合并購可能成功也可能失敗。在討論和評估這些企業的并購或整合活動時,除非有特別明確的理由需要進行干預,否則,和對這些新變化不妨多些寬容,應該謹慎干預,可以“讓子彈飛一會兒”。

  經濟學博士,現任上海財經大學商學院教師發展中心主任。儒藝資本創始合伙人,企源科技特聘專家。2014年上海財大教學二等,及2009年上海財經大學最受歡迎教師獲得者。曾翻譯《拍賣理論》、《博弈論》、《拍賣理論與實踐》等著作。

(編輯:新聞小編)

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